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整合营销时代环氧地坪漆市场渠道扁平化运作

整合营销时代环氧地坪漆市场渠道扁平化运作

从计划经济向市场经济转型的初级阶段,国家的经济和市场欣欣向荣,只要有一个门店,无论经营什么品牌或者产品,都能有源源不断的利润,这种井喷式的市场需求,使很多经销商享受着这种小富即安的生活。然后随着市场经济竞争越来越激烈,许多企业为了自身的发展,加强了对终端的推动,在别无选择的情况下开始自建渠道。

现如今,“渠道扁平化”更是成为各行各业制胜的法宝,一谈起渠道必是“精耕细作”、“决胜终端”之类的概念,一时间,渠道扁平化成为营销核心的话题。然而,环氧地坪漆市场的营销环境在不断地变化。

整合营销时代环氧地坪漆市场渠道扁平化运作

首先是消费者变化,过去涂料经销商销售什么,消费者购买什么,消费者基本没有话语权。现在的主流消费者群体大部分由80后、90后组成,他们在消费理念及消费习惯上的进步和变化,要想在他们身上赚取暴利,愈发难上加难。

其次是竞争环境和规则的变化,过去的产品外观、功能、价格和服务都是同质化的,虽然竞争激烈,但仅停留在价格战和促销战层面,终端是产品的唯一出口,所以谁掌控了渠道的终端,谁就拥有话语权。而今天产品在朝个性化发展,产品的功能变得越来越强大,销售渠道也越来越丰富,尤其是电子商务的兴起,打破了原有传统渠道的生态平衡,促使渠道结构和终端发生变化:“鼠标 水泥”(电子商务 实体店面)的结合,让消费者感性体验,理性购买,终端变成了一个产品的展示平台,销售则是品牌、广告、网络、推广、口碑、门店等多种形式的加权综合。

再次是涂料营销推广手段与方式的变化,过去的推广不外乎散发宣传单、终端特价、送赠品、抽奖等方式,现在的推广方式是试用、体验和互动,线上线下相结合,打折、赠品等手段只是推广的辅助方法。更何况,环氧地坪漆市场传统渠道的扁平化如今面临三个方面的制约因素:

一是一批优秀的涂料经销商已经成长起来。经过残酷的优胜劣汰,经销商向两端集中:要么是规模大、效率高的综合型经销商,要么是定位准、服务好的专业型经销商。这些优秀的涂料经销商他们更懂得整合经营:产品的量利结合、淡旺季的平衡、高效的物流配送、标准化的服务体系。

二是高额的运营成本让企业不堪重负、疲于应对。传统产品的深度分销要求必须投入大量的人力、物力和财力,才能实现扁平化的“精耕细作”,但在各项运营成本奇高、人员短缺的今天,涂料企业还面临着研发、生产和品牌建设等的关键前后端竞争,无法维持高昂的渠道费用。

三是管理的复杂程度使涂料企业对渠道扁平化运作产生质疑。企业管理体系和能力的缺失、人才匮乏再加上高速流动性,企业稍有不慎都会有灭顶之灾,这种风险让企业开始从前端向后方转移。基于以上三点,优秀的涂料企业发现需要还原企业和渠道的本色,使双方各自回归自己的本分上去,涂料厂商联手,打造一体化的运作模式才是双赢的正道。

新营销时代渠道如何扁平化

厂商分工协同,实现一体化运作

过去涂料企业是市场运作的主体,涂料经销商是配角,市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后,经销商是区域市场的运作主体,成为运动场上的主力军,而涂料企业则成了运动场上的教练。这种回归产业的角色分工,是符合效率优先和能力优先原则的,所以,涂料企业重新界定厂商的分工,以发挥各自优势,涂料企业提供服务和支持,涂料经销商提供渠道和终端,涂料厂商联手谋求共同利益最大化。

增值服务和支持,促进经销商转型与提升

首先要加强与渠道成员的双向沟通,积极宣传企业文化。涂料企业要不断向渠道成员灌输企业文化与经营理念,以取得渠道各成员对企业目标的理解与认同。比如建立定期厂商沟通协商机制,举办一些经销商座谈会、研讨会和培训会等等。其次要设计互利共赢、有效协同的厂商合作模式。涂料企业保障渠道成员有合理的利润空间,并承担相应的市场发展责任,建立协同共赢的营销机制,同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合。再次要按照效率原则对渠道成员进行评估,不断优化调整,保持营销链长久的生命力。

整合营销时代的环氧地坪漆市场渠道扁平化,不是涂料企业简单地增加人员、增加投入、增加客户或者增加终端,而是把整个营销链上的利益相关者建立共同的目标和信任,进行责、权、利重新分配的一体化过程。整合的结果是大家形成共生共荣的健康生态圈,营销渠道呈现结构化,整个销售组织疏密有致,涂料厂商不再是相互博弈的对象,对消费者的服务也从卖产品转到卖解决方案,每一个环节都是无缝对接,让消费者体验完美的产品和服务。

渠道模式优化、一地一策、一商一策

中国南北方的文化差异、东西部的经济差异,还有城乡差异等,注定“一刀切”的渠道模式很难成功。南方和东部经济较为发达,乡镇市场成熟,扁平化渠道建设容易取得成功,厂商合作关系相对比较简单。但同样的事情在北方和西北情况可能完全不同,在一些偏远的县城是很多品牌的空白市场,因为开发那些区域的成本高过销量。因此,我们在设计渠道的时候,应考虑地区的差异性,“一地一策、一商一策”,在南方和东部市场企业要主抓终端(精耕细作),北方和西北市场重点经营渠道(渠道覆盖)。

结盟优质经销商,深化厂商合作关系